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行业资讯

分销渠道（dào）的管理方式

时（shí）间:2012-10-11 23:22 作（zuò）者:admin 点击: 次（cì）

核心（xīn）提（tí）示：企（qǐ）业在选择了销售渠道后，就要从事（shì）具体的销售经营活（huó）动（dòng），对运行中的渠（qú）道进行管（guǎn）理，才能使（shǐ）分销渠道成为（wéi）企业市场营销的一个（gè）有效要素（sù）。分销渠道（dào）的管理包括选（xuǎn）择渠（qú）道成（chéng）员（yuán），适度地（dì）激（jī）励并协（xié）调他们之（zhī）间的关（guān）系，使之紧（jǐn）密配合，完成企业的营销目（mù）标，还要定期评价渠道成

   企业在选择了销售渠（qú）道后，就（jiù）要从事具（jù）体的销售经营活动，对（duì）运（yùn）行中的（de）渠（qú）道进行管理，才能使分（fèn）销（xiāo）渠道成（chéng）为企业市（shì）场营（yíng）销的一个有效要素。分销渠道的管理包括选择渠道成员，适度地激励并协（xié）调他们之间的（de）关系，使之紧密（mì）配合，完成（chéng）企业（yè）的营销目标，还要定（dìng）期评价（jià）渠道（dào）成（chéng）员的业绩，在（zài）此基础上提出（chū）渠（qú）道改进意见。
    1．选择渠道成员
    对（duì）中间商选择是否（fǒu）恰当，不仅关系到分（fèn）销渠道是否畅通，还（hái）关（guān）系到产品（pǐn）销路好坏和资金安全，因此要（yào）十分慎重决策。现实中，由于不同制造商（shāng）在（zài）产品销路大（dà）小和企业声誉等方面（miàn）存在差异（yì），其吸（xī）引中（zhōng）间商的能力是不同的。有些小（xiǎo）企业很难找到（dào）中间商经营产品，此时（shí）就应（yīng）该（gāi）重点研究影响（xiǎng）中间商采购（gòu）的（de）因素，制定适当（dāng）的政策吸引中间商。那些有较高声誉和名牌产品的企业（yè），很容易（yì）找到中间（jiān）商加入（rù）到（dào）渠（qú）道系统中，他们的关（guān）键问题是要（yào）明（míng）确（què）选择（zé）标准，慎重筛选，企业（yè）在选（xuǎn）择中（zhōng）间（jiān）商时应考虑如（rú）下因素。
    (1)中（zhōng）间（jiān）商的（de）服务对象应与（yǔ）本企业目标顾（gù）客一致，并要与其下游客户有良好的关系。
    (2)中间商的地理（lǐ）位置应与本企业（yè）的顾（gù）客接近，特别是对零售商来说（shuō），地理位置（zhì）是关键评价（jià）因素。
    (3)中间商（shāng）的产（chǎn）品组合，如果中（zhōng）间商同（tóng）时经营（yíng）竞争者（zhě）的同（tóng）类产品，要与本（běn）企业的产品在（zài）质量和价格上进（jìn）行比（bǐ）较，最好（hǎo）在各方（fāng）面都优于（yú）竞争者，否则不易使（shǐ）用该中间商（shāng）；还要衡（héng）量本企（qǐ）业产（chǎn）品在中间商全部产品（pǐn）中（zhōng）的地（dì）位，如果（guǒ）只占较小比（bǐ）例，则不会受到重视，企业（yè）也（yě）应（yīng）慎重考虑。
    (4)中间商的经（jīng）营能（néng）力，包（bāo）括市场覆盖能（néng）力、市场渗（shèn）透（tòu）能力、销售增（zēng）长和利（lì）润记录：存储、运输条件，如（rú）运输车辆的数量（liàng），专用仓（cāng）库面积（jī），是否有铁（tiě）路（lù）专用线等：职工素质，包括其技术水平（píng），工作热情和（hé）效（xiào）率：营销管理（lǐ）水平，包括制度是否（fǒu）明确，流程是否合理，领导是否精明（míng）强干等。
    (5)中间商的企业信誉，了解其开业时间、资金力（lì）量、财务状（zhuàng）况，是否有不良记录等。
    2．激励渠（qú）道成员
    制造商必须通过渠道（dào）成员（yuán）将（jiāng）商品销售出去，实现目标，但是这些成员不是制造（zào）商的下属，无法用行政命令的（de）方式去（qù）实现，必须采用其（qí）他方式刺激中间商（shāng）的积极性，使之（zhī）努（nǔ）力完成销售（shòu）任务。
    对中间商的基本激励水平（píng）是交（jiāo）易关系组合，通（tōng）过履行该合约获得利（lì）润，是他（tā）们加入渠道系统销售（shòu）产品（pǐn）的根（gēn）本原因。假如客观条件发生变化，企业也应改（gǎi）变（biàn）交易条件，如增（zēng）加（jiā）各种折（shé）扣，放宽（kuān）信用条件，给予更多支持、津贴等（děng），总之（zhī），使合约更有利于中间商（shāng），让（ràng）他们（men）从中获得更多利润（rùn）或使产品更畅销，这些措施对激（jī）励（lì）中间商都有效果。此（cǐ）外，还可（kě）以（yǐ）采取以下方法：
    (1)物质激励或惩（chéng）罚（fá）。通过促（cù）销措施，如举办中间商的销（xiāo）售（shòu）竞赛（sài），抽奖等方法，对（duì）于销（xiāo）售（shòu）额（é）领先者（zhě）给予（yǔ）物质奖（jiǎng）励；对于（yú）未完成销售（shòu）任务（wù）的中间商（shāng）采取（qǔ）扣（kòu）发（fā）押金、降低返利点数，直至终止合约的惩（chéng）罚措施。(2)代理权（quán）激励，即通过改变代理权限来刺激（jī）中间商（shāng）销售热情的方法。如果（guǒ）制造商原来采取（qǔ）多（duō）家代理的渠道方式，可（kě）以将其中业绩（jì）突出的中间商提升（shēng）为独家（jiā）代理商，其余中间商降格为下级渠道成员；如（rú）果企业原（yuán）来采用独家代理的渠道（dào）方式（shì），但对该中间商业绩（jì）不满（mǎn）意，就可以变独家代理为（wéi）多家代理。
    (3) -体化激励。如果企业规（guī）模和（hé）实力很强，则可以采（cǎi）取这种激励方式，具体方法是企业（yè）购买中（zhōng）间（jiān）商的股票，向中间商注入（rù）资金，实际上（shàng）是对中间商（shāng）的（de）资金支持（chí）；或（huò）允许中间（jiān）商（shāng）在企业参股，使之（zhī）成（chéng）为（wéi）股东，参与分（fèn）红。一（yī）体化（huà）激励（lì）对（duì）中小型中间（jiān）商（shāng）很有吸引力。
    (4)其他激励（lì）方法，如（rú）精神鼓励，加强双方各方（fāng）面（miàn）合作，提供更多的服务(2)代（dài）理权（quán）激励，即通过改变代理权限（xiàn）来刺激（jī）中间商销售（shòu）热情（qíng）的方法。如果制造商原（yuán）来（lái）采（cǎi）取多家代理的（de）渠道（dào）方式，可以将其中业绩（jì）突的中间商提升为独家代理（lǐ）商，其（qí）余中（zhōng）间商降格（gé）为下级渠道成员；如果（guǒ）企业原来采用独家代理的渠道方式（shì），但对该中间商（shāng）业绩（jì）不满（mǎn）意，就可以变独家代理为多家代理。
    (3) -体（tǐ）化激励。如果企业规模和实力很（hěn）强，则（zé）可以采取这种（zhǒng）激励方式，具体方法是（shì）企业购（gòu）买中间（jiān）商的股票（piào），向中间商注（zhù）入资金，实（shí）际（jì）上是对中间商（shāng）的资金支持（chí）；或允许中间商在企（qǐ）业（yè）参股，使（shǐ）之成为股东（dōng），参与分红。一体化激励对中小型中间（jiān）商很有吸引力。
    (4)其（qí）他激励方法，如精（jīng）神鼓励（lì），加强（qiáng）双方各方面合作（zuò），提（tí）供（gòng）更（gèng）多的服务（wù）（培训（xùn）、设备、技术、广告等）支持。
    企业在（zài）决定激励中间商的（de）政策时，应（yīng）注意（yì）避免激励不足和激励（lì）过（guò）度两种（zhǒng）现（xiàn）象，激励不（bú）足（zú）不（bú）能刺激（jī）中间商的销售热（rè）情；激励过度，条（tiáo）件太（tài）优惠，中间商无需努力也（yě）能获得很多好处，将使企业利润下降（jiàng）。
    3．处理渠道冲突
    所谓（wèi）渠道冲突是（shì）指渠道（dào）成员之间（jiān）为（wéi）了争（zhēng）夺利益而出现的（de）矛盾，可以表现为水（shuǐ）平冲突和垂直冲突。
    (1)水平冲突（tū）是指发生在同一渠道层（céng）次（cì）内成员之间的矛盾，如（rú）零售商之间为争夺顾客（kè）的竞争（zhēng），中间商之间为越区销（xiāo）售而（ér）发生的（de）矛盾（dùn）等，制造商（shāng）可通过限制（zhì）中间商销售区域的方（fāng）法或其他内部控制措施（shī），使其（qí）不至于产生越区低价销（xiāo）售（shòu），争抢顾客的行为。 (2)垂直冲突是指发生在不同渠道层次成员之间的矛盾，如（rú）制（zhì）造商与批（pī）发商之（zhī）间，批发商与零（líng）售商（shāng）之间的矛盾（dùn），这（zhè）些矛盾常由于双（shuāng）方立（lì）场不同，或配合、支（zhī）持、沟通不够等原因产（chǎn）生，为避免冲突发生，需明（míng）确渠道（dào）各（gè）层次成员之间彼此应（yīng）有的（de）权利（lì）及义务。但是，在现（xiàn）实经济生活中，垂直冲突很难避免。
    4．评估渠道成员
    企（qǐ）业应建立指（zhǐ）标体系，定期对渠道（dào）成员的（de）工作进行评价，以便鼓（gǔ）励先进，鞭策落后。评（píng）估指标（biāo）体系（xì）一般包（bāo）括：销（xiāo）售定额完成（chéng）情况，平（píng）均库存水平，顾客服务水平，产品损坏、遗失及（jí）其处理状（zhuàng）况（kuàng），在（zài）培（péi）训、促销计划中的（de）合作程度，顾（gù）客满意程度等，其中最重（chóng）要的是销售额完成情况，在评价（jià）时应给予更大（dà）权重。
    对（duì）于表现好的中间商（shāng）予以表扬和奖励，对于表现（xiàn）不好的中间商（shāng）予以批评，必要时可更换（huàn）渠（qú）道成（chéng）员，以保证营销活动顺利而有效地进行。
    5．修改销售（shòu）渠道
    企业在（zài）设（shè）计了良好的（de）分销渠道系统后（hòu），为适应（yīng）市场需求的变（biàn）化，还必（bì）须在对整个渠道系统或部（bù）分渠（qú）道进行评估的基础上，随时加以修正和改进（jìn）。如一（yī）家（jiā）家具生产者，采取特许经（jīng）销商的形（xíng）式销售产（chǎn）品，通（tōng）过市场调查发（fā）现竞争对手已经采用多种方（fāng）法销售产品：直接向建筑企（qǐ）业（yè）销售，向室内装潢公（gōng）司销售，设置产品（pǐn）图片（piàn）室（shì）等。此（cǐ）时企业就应考虑改进自己的（de）销售渠道，以免市场占有率下降。企业分销渠（qú）道的修正和改进（jìn）可以（yǐ）从以下三个层次来进行：
    (1)从（cóng）经营（yíng）层次上看，企业可增（zēng）加或（huò）剔除（chú）某些渠道成员，这是最简单（dān）的（de）渠道改变，但是也不能（néng）只做简单的增减量的（de）分析，还要考（kǎo）虑增加（jiā）或减少一个渠道成员对销售和成本的影响，对竞争态势的影响，对（duì）其他中间商销售热情的影（yǐng）响。
    (2)从特定市场（chǎng）的（de）规划层（céng）次上看（kàn），企业（yè）可增加或剔除某些特定（dìng）的分销渠（qú）道。假如（rú）某（mǒu）条（tiáo）渠道的盈利（lì）水平不（bú）佳，反而要占（zhàn）用过多资源（yuán），企（qǐ）业应考虑撤出该渠道；反（fǎn）之则应（yīng）考虑增加（jiā）多条渠道参与竞争。
    (3)从企业系（xì）统规划层次上看，企业可（kě）在所有市场（chǎng）上采用新的经营方式，全面（miàn）改变分销渠道系（xì）统。如饮（yǐn）料生产（chǎn）者，在采（cǎi）用浓缩技术后，纷纷在全球各地投资兴办灌装厂，从而（ér）全面改变企业的（de）营销渠道（dào）。这种改变是最困（kùn）难（nán）的决策，它（tā）将使企业改变市场营销组（zǔ）合（hé）和市场营销（xiāo）政策，通常由企（qǐ）业最（zuì）高（gāo）决策层做出决定。

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